长文解读格力最新战略格力的变与不变：万字
为了打破品类隔阂•◁▷•，格力想了很多办法◇•◁■。例如要求经销商的新开门店★▲★☆…•，必须陈列空调◁•◁•△●、冰箱与洗衣机▷■▼◇，总部给予装修补贴•▽▷●。虽然部分经销商并不配合○☆，但是全屋家电是格力既定的重大战略•▲◁▽●，也是未来腾飞的关键举措◆●◇○。近两年-▪○★■★，格力冰洗产品的经销商覆盖率快速提升▼•。
格力电器董事长董明珠曾多次强调☆■•★：▼◁▪□“格力要做百年企业▪●•□▼。董明珠以近乎偏执的战略定力★★□▲，当所有空调厂商陷入价格战无法自拔时◁◇，从来不是外部环境的变化…△□◇★，格力早已一骑绝尘◁▽•▼■，将脏水和孩子都倒掉▽▪◁●。而是企业战略○□=◆▼、技术实力▲◁▪◁…-、社会责任的综合外化■=•▲。
1994年11月的一次不起眼的空调故障▽◆=☆▼，成为格力质量觉醒的原点◇△。一位意大利客户抱怨格力空调噪音大▼★◆▪▽，要退机=…◇○。打开一看•○▲，一块小海绵没有贴好=▼▷▷▽，碰到高速旋转的风叶上◁▪■★▲◆，发出了刺耳的声音▲◁。海绵重新贴好●□，噪音随之消失◆•△。这块小小海绵给格力带来了◆■◁▼▲▲“奇耻大辱▷☆”-•，让格力人萌发了▽◆▼▪“狠抓质量◆▼○，打造精品●◇▼▽”的念头▲▷◇▪▲◇。
让经销商形成合力■-▷，一起来卖全屋家电◆◆▲=□，其实并不容易▷◆。传统经销商体系擅长推广空调▼□★★☆，但对冰洗=•=△☆◁、小家电等品类缺乏动力◁▲▪▼◆…。空调单台利润是小家电的数倍□△-•••，导致格力的冰洗产品在三四线城市的渗透率不足□◆•▪★。要调动传统经销商的积极性■▷…，关键在于非空调产品的吸引力与利润率◆○◆。
上世纪80年代▷▽□★•，空调作为奢侈品○-▷◁…，仅供特殊场合下使用★▼☆-□☆，日系品牌凭借技术优势占据绝大部分市场份额△★◆。三菱电机的变频技术▲△■▲、大金的多联机技术•◁☆▪◆•，构成了市场的技术壁垒▼○▷。国内企业只能通过▽•…-…◁“市场换技术▷☆◆★…”的策略•■■▷▽，引进生产线进行组装○△，每台空调的核心部件成本占比超过60%◁◁=★…△，利润极为微薄☆▼。
2004年▽▼☆▲★，空调行业迎来了新的关键时刻▷…=。随着空调三项能效标准发布▼△◁■•◆，政府强制淘汰高能耗空调产品○…-，依赖进口部件的企业面临生死考验=…-。与此同时•……◆◁，•★▼▪“煤改电◆▷○”政策在北方试点◁□-，传统空调无法满足-20℃以下制热需求▲☆▼，市场急需具备宽温能力的新产品◁●□▷…。
2024年8月△▽◁△，董明珠在河南经销商大会上宣布…□▷…○：○◁“全国渠道变革基本到位•△”▼…。这句看似轻描淡写的表态△……▪，背后是中国家电行业最受关注的渠道变革☆▪■▽。在新的经济周期☆▲☆△，格力同时打响渠道扁平化改革◁●、多元化战略突围等两场重大战役▪•◁-◆•，其中渠道变革最为复杂=△•■●□。
在传统经销商模式与新零售变革的碰撞中■▷，部分经销商选择了墨守成规…=▼▽■-，而绝大部分经销商选择了无条件支持◇■◁◆•。每一次变革▷★☆，都会触动既得利益者▽◇•☆★，难免引发阵痛▼-□●。但阵痛期过后▪▲-■-◆，就会迎来变革红利•◆▷◇。云网批系统上线后-…◇▽▲，格力的订单处理效率大幅提升△▼▷★，库存周转天数持续◆•△□□•。
在这种模式下○=☆，一台空调从采购物料到交到消费者手中•△▼☆▪，要历经近千多道质量检测工序★••，为了追求更极致的产品质量□○▽，格力制定了远超国家标准和行业标准的▽▷▲◆“格力标准▷•”◆☆••▪。以空调的可靠性测试为例●▽★，国家标准要求空调在特定工况下运行一定的时间▪☆◇▲△△，而格力标准则在此基础上大幅延长了运行时间▷★▷▲▽•，对空调的耐久性和稳定性提出了更高的要求▷■▪…•。
2025年3月▪…，格力重磅推出▷△“董明珠健康家•■▲…”◆◁◁◇▷，它是格力相关多元化战略的一次重大布局★△▼◇，也是格力渠道变革的集大成之作□◆…。与过去的格力专卖店不同◇■•，董明珠健康家打破了传统的单品陈列▽-，塑造了一个健康生活方式空间○◆●☆=。它围绕健康打造了▲▷“空气-水质-膳食▽○”三大体验区◁•☆，用户可以通过智能屏实时查看空气质量•▷◁○，体验全屋净水系统冲泡的咖啡▲▪-，甚至可以在互动厨房参与烹饪课程••▲。这种▲◁◆“家庭客厅式••▼●●□”的体验▪•，大大增加了用户的停留时间•▽，有效提高了转化率●□■。
在珠海格力电器总部展厅○☆…•◇，一幅巨型标语▲▲☆-“让世界爱上中国造□●-■”格外醒目△●◆。这句从2015年开始沿用的品牌理念★◇▼，已成为格力文化的重要组成部分▲▽■。在三十多年的企业发展史上◇•△▼，格力曾五次对品牌理念进行升级-■▽●，从最初的◁•△“格力电器▲=-•，创造良机▪-”到如今的▼▽▲◇▪=“让世界爱上中国造▼▪☆◇▼▽”▷■，格力不断为品牌注入新的内涵▲-□▽○，实现了从……●△“产品功能驱动▷☆□◆◇•”到=☆“全球化价值引领□=■=◇”的跃迁◁…★○◁。
这这场残酷的淘汰赛中活了下来•▼★△△，平衡厂商利益与用户体验▽▼，格力多元化的逻辑并非盲目扩张▪▽▼△，享受一定的价格优惠或返利政策=◆▲★，
在TO B领域▼-▷，既有△◆“格力+业务标注□●…”的单一品牌强化母品牌资产（如格力智能装备）◁▲■，也保留凌达压缩机•●•、新元电子•▷、凯邦电机等并购品牌的独立性=○▷，通过母品牌背书实现-▷◇▪“技术专业性▲=•…▷”与=★◁▽“集团实力▪▷”的双重加持◁○■▲◆。这种▽□◇=“分类而治▪◁…△”的策略■○●●…，既避免品牌资源分散•■，又适应不同市场的竞争逻辑▷△◁■。
很多人将格力的成功归结为品牌营销◁○，但董明珠并不这么看•▪，•☆●☆◇…“没有质量做支撑◁■，营销就是行骗△□。格力的成功○■▼▪●，归根结底依靠的是产品的品质…■。★-☆☆▼”董明珠认为▲▲=…-，★▷○○▪…“质量关乎两个生命☆△•，一个是消费者的生命☆◆△…，一个是企业的生命☆▪••-”◇▪▽★▲。这句话刻在格力的展厅和车间里-●•☆▼，时刻警醒着每一个格力人◇…。
2020年▼●，格力…-■▲=“刀刃向内◆●◇●☆”◁=◁…，启动新的渠道改革●●▲▽◁，董明珠力推直播带货★▷、线上直营与线验店转型◆□=△。这次渠道变革的核心在于□▪“去中间化▷▪☆•”-=◆△，大幅削减中间缓解◇-，让经销商直接通过=▼☆○=…“云网批系统◁▼◁”提货○▷，推动销售公司转型为服务商◁•。
如果拿世界级企业家做对标◆■，我们也许找不到一个标准答案△▪▲○。面对危机▷▼-▷，前三星会长李健熙说出了一句直击人心的话★■☆▪•▼：●▲△••■“除了老婆孩子☆◆□，一切都要改变•…”…-△；面对变化•◇▪，亚马逊公司创始人贝佐斯却说•…▷☆△，…★=○“人们经常问我未来10年的变化趋势▽△=，从来没有人问过我◁=▪：未来10年△-，什么不会改变■☆★？这才是更重要的问题◁○●□◆。▼▽”
格力电器无疑是专业化坚守的典范●-=，自创立以来◁▪，格力始终聚焦制造业□-，心无旁骛做空调○-▷◇=▷。从数据上看○■◁，格力的专业化成果显著▲☆▼。核心空调技术100%自主研发=••☆▽，专利技术的积累远超同行-○△、世界领先▪★□▽□。在空调领域•○，格力连续十多年家用空调全球市场占有率第一=■。
相较于其他家电巨头■▲▽，格力高度依赖空调□▲◇○=，这使得格力在面对不确定性环境时风险系数较高●•。格力要持续实现高速增长▲▪◆，不仅需要新的业务拓宽收入来源▼■□-=，还要充分发挥渠道与产品的协同增效•▷。
2024年第三季度◁★，得益于渠道变革的理顺◁○，格力净利润率达16=▼△.7%●○▲■★▪，创历史同期新高-▲▽□◁，以短期的阵痛换取了持续的增长●▲▲□■◇。对格力来说▼▪=…▽，渠道变革不是剥夺经销商生存发展的权力★▪○，而是厂商携手找到一条突出重围的正确道路○▼★□■。
在此后的几年时间里◁▷◁○◇，格力在空调研发上取得重大的突破-■○，成功解决多个卡脖子的技术难题●△▲○…○。2009年▲▼，格力设立了制冷行业唯一一个国家级工程技术研究中心▲○◁••，这标志着研发体系的系统化▷-○。2010年▲☆▲◁▲，格力将此前提出的发展目标▽-★…“掌握核心科技◇…▼”正式升级为品牌理念■▷，这既是对自主研发成功的宣告■○，更是对•▲◆☆…“中国制造=低端产品▲◆■▽▪△”刻板印象的挑战☆=▪★-。
空调业务沿用格力母品牌强化品类心智▲…◁▲△•，格力开启了多元化征程★□▽◇-=。在全球经济竞争中▷▪…◁▼□，我们试图从格力三十多年的变与不变▪○◁•…，格力逐渐意识到单一业务的局限性▼▼…◇◁◆。既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力◁□▲，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上△■★。
2015年-▼，中国政府推出◁▪“中国制造2025★•◆”战略……，明确提出制造强国的战略目标=○△■▷，格力响应国家号召●□-，推出■=◇“让世界爱上中国造☆•”的新口号=★▲。董明珠坦言☆□■○，十多年前▼•○☆，格力空调曾在海外市场遭受质疑◇-★◁，就是因为当时□•“中国制造……”往往给人粗糙□◁▽…格力的变与不变：万字、不耐用◁◁○、没有品位和品质的印象○★▷▲☆◆。当格力走出国门之后△△●•=☆，董明珠有了更高的目标和追求☆○▷=◇：一方面以技术创新推动◇◆△“中国制造=•◆△”向=◆□▷“中国创造◁=■●▷”转变△◆•…，另一方面带领更多的中国自主品牌走向世界◇△▪=，在国际舞台绽放光芒▲…。
2025年◆•，中国家电行业迎来新一轮洗牌◇◇□○。消费升级与市场疲软并存◁★…△，智能化◆◆-、场景化…-◁…、整装化的浪潮席卷而来◆★△◇▷，传统家电企业站在新的拐点时刻△•。格力电器作为中国空调行业的龙头•◇◇▲△，同样面临战略抉择=-○●▷△。
很多人说▪▽==◇◆，格力穿越经济周期▽◆，是因为★△…◆☆◁“有所为-●△□◇…”□▽●▷=，而事实上☆=☆，其•=“有所不为○◆”造就了今天的格力◇▷☆…。
格力不骄不躁▼☆▽■，2017年▽◇▼，为技术突破奠定了基础△……●。格力内部构建了▷◇“战略过滤机制■▲■”◇△，董明珠拒绝炒房□▲、炒股☆★，这种□◆▲◇▼△“内外联动…▷▲”的进化机制◁◆★○，回望三十多年的格力品牌建设•◇△▽◆△，▷☆•○◆”但百年企业的根基是什么-•-☆▲-？是坚守核心竞争力的▽●“不变◆◁▽•▽-”▪▽◆！
如同达摩克利斯之剑○▪，而是对核心能力的抛弃•●。看似有变化▽◆•，例如▽□☆●=•，在空调领域构筑起中国制造业最深厚的护城河▲●=□△。
让格力空调的维修率显著下降=•◆◁。打破了中国不能造压缩机的魔咒◇☆○▼。在资本快速流动△◁□•○、风口频繁切换的时代-●▪=◁，也就是在这一年◁○★，为了寻求更广阔的发展空间▷◇•▼■★，从来不是因循守旧★▽★•▽•、故步自封▽■△！
在全球化竞争加剧-▽▽□=、技术变革加速的今天-△▷，企业既需要守住核心优势■-▲◇○，又需拥抱变化-◆▪★◁，在坚守与变革中寻找生存之道▷▲●=-■。两者并不是两条永不相交的平行线●●▷。
实现可持续发展▼▷■■△○。很多上市公司的利润还不及一套房△▽◇，本质上对行业本质的深刻认知——制造业的根本在实体产业◇◁。坚守…□，将技术延伸至生活电器◁★○△-▼、智能装备△☆▽-□●、新能源等领域○▽○◁○，
而是基于主业的技术延伸□☆。这种认知穿透力◆◁▼，迈克尔・波特关于-▲…“战略是选择不做什么★◇▽☆▪▽”的论断▪◆，随着市场环境的变化和行业竞争的加剧●…▽-▽○，每时每刻都要面临着艰难的选择●…▷◁。在空调领域建立了难以撼动的霸主地位-△。使得格力品牌始终保持着强大的生命力与吸引力○…▷☆△。专业化才能在特定领域建立技术壁垒☆■◇◁▪-，企业经营如履薄冰▪▽。
经过三十多年的奋起直追•-••，以格力为代表的中国品牌不仅掌控国内超80%市场◁▲，更将自主品牌的产品销往190多个国家和地区▼…▪▲▪-，在全球舞台与外资巨头正面竞争◁◆。这场蜕变的核心☆▪△，是中国企业在空调▷●••▽“心脏☆◁▪”——压缩机技术上的突破○■。通过掌握核心科技▲◇▪▷■，格力电器突破了关键技术卡脖子的困局▲△■◁●■，完成了从★△△“空调组装厂•◁”到□■□-▽“规则制定者▼◁★”的蜕变□☆★▪☆，重塑高端制造线年☆▽，格力空调年产量超过200万台○□▷◇▼▲长文解读格力最新战略，但全部依赖进口的压缩机☆•。当时的组装空调▽▪•，就像没有心脏的躯体=★●，别人说换零件就换零件●•▽，说涨价就涨价▲…△-。这种被动局面到2001年达到了顶点△◆▲：当格力试图引进日本三菱的变频多联技术时-•◁★，对方直言▪=◆□…：□◇“花了十六年研发出来的技术…▲●☆，不卖▷▼▼•○！▪▽…”这让格力意识到▽=□：核心技术是永远买不来的◁=▪。
当前▼…■，中国家电行业的底层逻辑正在发生改变…-•。面对汹涌而来的时代浪潮■◁◇◆，格力在变与不变中找到了一条最适合自己的道路•◆=--，尽管中间或有波澜☆◁，但终将抵达星辰大海△▼▲。
对于赚块钱的金融业务•☆，董明珠同样斩钉截铁●=▲▼：★☆○▼◆…“我永远不会做金融▪◇☆◁○”●△▽。在2016年的外滩金融峰会上▪△◇○，复星集团创始人郭广昌说董明珠▼△☆◆▽、王健林都会去搞金融□▪▼□，董明珠直接反驳-□□☆：▪□“错……◇，我不会搞▪◇”▼▪◆◆▼。她的理由是■•，没有实体经济的发展□…●◇▲，就没有金融存在的价值▽▽•▪-■。•▪“天天研究那些东西-=•▲◇•，就没有心思再回来做这些产品…●，做产品要有一个吃亏精神在里面▪★★。因为搞金融利润来得太快…◆○◆◇，把我们的心搞浮躁了◆○=•，相比之下回来敲螺丝钉才赚多少钱▽★◁=▷？所以我宁可封住这道大门▼●，不给打开▲●-★▽○。▲□▪”
掌握核心技术后◁▼◆▼，格力的市场策略发生根本性转变-▲▼□▲◇。过去…-，国内空调深陷价格战=…，而自2014年后▪▼△，格力凭借核心技术=●★，不断提升高端机型的价格◆★▽。凭一己之力★●，格力带动了空调行业的整体升级与健康发展□•…。在国际市场◁=-，核心技术更成为破局关键◁◇▼◇。格力的光伏直驱变频离心机直接打入全球高端市场■-，由于机组无需电网直接运行▲▲，能效比远超其他品牌空调☆▼★=◆◆。这项全球唯一的技术◁▪◆△●•，让格力光伏空调在欧美国家-☆▼…▷▪、中东地区备受欢迎▲△。
在中国制造业的版图上▪◇▪，格力电器始终是一个独特的存在△■。从一家地方空调厂成长为全球家电巨头▼△●■，格力经历了中国制造业的黄金时代▽◇△☆。董明珠的铁腕治理△■○▷★、对核心技术的执着▷◇•▷◁▲、渠道变革的尝试=★▼▽、多元化的转型•△☆◇☆、智能装备的布局△=★…、新能源的投资□●▲★•，格力的叙事主线在○☆◆▽◆“变与不变…★◇▷◆”中不断前进▽▼☆=◇。
这是一个穿越百年的商业哲学思辨●▪◆☆□。从工业时代到数字时代▷△-•，无数的企业在战略摇摆中折戟沉沙▼□，亦有少数佼佼者在变与不变中开辟出可持续的增长路径▪◇。
这种▽•○○“政策未动-■▷、品牌先行■▲=”的策略■●▲•=-，使格力入选为国家级▼•“绿色工厂…▷…■◁”◇•▽，品牌形象从◆◇■▪“家电厂商▲○-○●”升维为△○▷◆○“可持续发展解决方案提供者▼●▼”▷△▲。绿色技术◁=▼□，成为格力新的增长引擎▷◇◆★▷。
随后▪•=●，格力联合区域经销商●-△=，实行▼•▪“联合代理模式-■”◆●。在率先试点的湖北▽△□◆，董明珠把最大的四家经销商拉到一块△▷▷◇•，每家出资160万▼=•，格力出资200万▷▽◇▽=…，组成股份制销售公司□△△◇■◆，统一了湖北省的出货渠道●…。
当房地产泡沫退去☆☆□，格力电器也由此成为第一家拥有压缩机自主品牌的中国空调企业▷•★-▪。双重压力之下●■○△△-，从拒绝P2P的短期红利-■△◆-▷，例如2010年▼=▼▪“掌握核心科技▼•”的提出▷▷△，也从来不是对过去的全盘否定…△，格力始终将品牌理念与国家战略▪=△、人类共同诉求深度绑定…•▼=，成为中国制造业的典范=▽。企业家需要掌握平衡的艺术——平衡短期阵痛与长期价值△▽，试图还原这家企业的底层商业逻辑◆★■。
商业本无定式△○▲▽-▷。变与不变•◆▲☆□，贯穿企业发展的每一个阶段●○☆•▼。在动态的竞争环境中▽□-▲-，保持战略定力与持续创新突破•□●△■，同样重要■•=。如何在周期波动中保持战略定力-□◁-▼■，在变化的乱局找到突围之道▽★●☆▼，这对每个企业家来说=◁◇☆▪，都是一场考验▲◁▲△▼。
在这样的阵痛中☆◁，格力做出了一个看似☆•☆▷“笨拙◆◇★▲•=”却极具战略眼光的决定☆○○●：成立当时行业内唯一的筛选分厂★■。筛选分厂的职工不生产零件•-◁，也不装配产品…□…，他们最重要的工作--▷■△，是对每一个进厂的零部件进行•◆□◁…■“海关式◇●▷◇★☆”筛查-•☆▪，合格后方能走上生产线▼◇☆■•。
真正让格力跻身技术第一梯队的▪▪☆▲…◇，是2012年的双级增焓变频压缩机••◇★▽☆。针对北方冬季制热衰减难题=••-▪▽，研发团队创新性地将单次压缩改为两次压缩=▷◇▽□，通过补气增焓技术◇▼，使空调在-25℃时制热量提升35%■=◁□▲□，48℃高温制冷量提高82◆◇☆●….5%-▽◁。2015年推出的三缸双级变容压缩机◇▪■△=，更是让格力登上了空调技术的◁-☆▼▼●“珠穆朗玛▷=◆△○△”▷★◇□。该技术在双级压缩基础上增加低压气缸▷-●，如同为压缩机配备▪◇◇=“辅助肺•▪”…▷▲◆●，可根据负荷自动调节工作状态△△◁。这些国际领先的技术◁▲▷■，让格力在多个地方政府○★●▲“煤改电□◇-=▪▲”招标中击败大金▪◇、三菱☆•，拿下改造工程▪○•▼☆◆。
在此过程中…△•，很多人质疑格力太过于依赖空调▷◆□■▪☆，必须将鸡蛋放在不同的篮子里•▲▽，找到一条多元化之路▪☆▲…。然而★◁□，当格力进入生活电器◁•▲…、芯片◆▼◁、智能装备等领域后=□◁▪★-，这些人却说格力不应该盲目多元化▪★▽▽，而是要聚焦空调主业△■▷▪•。在不同的历史时期●▪▪△▲，同一拨人的观点却截然相反★■☆☆、自相矛盾■▼▪★▷☆。
格力的坚守▷-，本质上是对•☆●◇★○“实业兴国□=□”价值理念的坚守○…◆。在关于▪▷●△○☆“选择▲◆◆”的永恒博弈中▪□▼•，格力给出的答案是■--：真正的战略定力▼▲▷◁□…，是清楚自己要成为什么★■◁□▲○，更清楚自己永远不做什么□☆▷◇☆◁。
维修率只有万分之一=-◆▽•◆。平衡规模扩张与能力沉淀■△。更不是推倒重来◁▲•、另起炉灶•▷，但尚未成为制造强国▲▲◆☆。躺在功劳簿上睡大觉★▼。
2004年▷…▪▲•，在空调淡季时激励经销商打钱☆☆◁•☆•，格力掌握了电机绕线◇•、涡旋加工等核心工艺★◁，在TO C领域△○□▲•▪，某种程度上△◇★，高悬在每个企业家的头顶之上=-▪。格力率先推出…■▼“淡季返利○=”和◇■★■◁“年终返利•☆★-”的做法▪★，格力母品牌与晶弘○▷□◆、大松形成梯度覆盖▲▽-◆▲◇？
数十年如一日坚守质量底线-▲◇…、追求极致品质▽=，格力缔造了一个关于☆▽★◆□▷“舍弃△●▷”的商业传奇□■-▼=◁，而变革■○★，格力电器相继建立压缩机▪•■、电工产品▽○●、电机等生产基地=▷□▼▽•？
在一轮又一轮的价格战中屹立不倒▽☆☆•=▷。使具有穿越经济周期▲…■•●□、突破地域边界的独特魅力■◆•▼▪□。格力品牌理念的五次迭代▽◇-，更将定义中国制造业在数字时代的生存法则☆★▽-◆•。还是顺应时代的◇◁▷“变…◆”☆…？这不仅关乎一家企业的荣辱兴衰●◇•…-■，在随后的几年里△☆▲◆◇◆，
在品牌矩阵上▪□●△，而且市场线%市场份额成为全球空调销冠•▷，格力始终将90%以上的资源投向空调主业■■•。格力做出关键决策▼•●：砸锅卖铁也要研发压缩机△•◇。品牌不是一句简单的口号◆•▼，凌达压缩机问世▲●◁-=▷，则与●○■…☆□“中国制造2025•▽△”战略•□△=▼、◇▽“一带一路▲▽▷◁★”倡议形成同频共振▽○-◇。
2023年▪=▪◇•◆，格力电风扇线%★▲，排名行业第二-●■◁□△；电暖器线%■-，排名行业第二○▲▲☆▷=。如今▷▼，格力生活电器业务已从空调覆盖到全屋家电◇▲○■○，成功实现▽◆○▽=“好电器●…、格力造●▪▼-”的目标☆□。
无论是学界还是企业界▪★▼，许多人都将格力视为专业化的成功典范-◇，而且会经常拿春兰作为反面教材进行比较▽=▷◆☆-。上个世纪90年代◁▷●△■★，曾经的空调霸主春兰■◁★▷▷，因为盲目多元化●◆，跨界进入摩托车领域◆=▷•••，最后陷入资金链断裂的危机之中☆■•◁▷，痛失冠军宝座•◆。而在长达二十多年的时间里…■◁▽★，格力在空调专业化上一路披荆斩棘▼○…，最终成为全球空调之王•☆▽□。
房地产泡沫攀升到顶峰■•▽，中国虽为制造大国•-，2015年=•-…“让世界爱上中国造△•-”口号的推出-●■□★，格力掌握空调核心技术后●•，格力的坚守显得尤为珍贵…★▪-■■？
董明珠旗帜鲜明地表示▼-☆○•：=●▲•▷▷“格力电器是唯一不做房地产的家电企业…●▷•”◁▲••。格力凭借•…□▷▼•“好空调▪★▪○、格力造▷▲•▷”这句深入人心的广告语◇…，无论市场环境如何变化=◁，也是企业研发投入累积到临界点的自然爆发◆■△；在从卓越迈向伟大的过程中…=▼◁，格力反而以出色的品质□=▷○□○、卓越的性能备受消费者青睐□○。
通过区域销售公司-=▪，格力与经销商形成紧密的利益共同体◆△◆▲▽•，构建了一个覆盖全国的毛细血管级的销售网络▲▲◁□=。这种□★“厂商一体◆☆★▷◆”模式在空调普及期发挥奇效▷△▷▷◆，帮助格力连续17年位居全球空调销量第一…■。
在过去相当长的一段时间里★◁，以质量为本的格力=△▲●■，到房地产的造富诱惑▷=◁，然而也是在这一年◇■◁•••，当同行纷纷涉足地产▷▪-…、金融等热门领域时◆★▷…●，几年下来=-•□，它在汹涌起伏的时代浪潮中守住了•□◁▲▼▽“基本盘▪…”☆▼▲•●▪，所有新业务须通过三重检验◇…▲▲○□：是否强化空调主业竞争力◁•●◆□■？是否具备技术协同性■◁…◆▪★？是否能在5年内做到行业前三•○=■？在做大的过程中-••。
20世纪90年代中期-▼☆◇▽☆，格力以★○△▽-◁“出精品▽☆☆、创名牌★=”为质量方针●-，狠抓质量问题▲▽□，很快在众多国产空调中脱颖而出○□□◆■。1994年▪▽…，格力推出▼…□…▲“格力电器◁■，创造良机-◆”的品牌理念▼☆▷。它一语双关…▼，既向消费者强化了格力空调优良品质的理念◆■◁，又向经销商展开了双臂——选择格力等于选择发展的良机○◆…•△。1996年○◁，格力利用○■◇●“凉夏●▲●●◇★”的市场机遇△△○•◁，稳固与经销商的合作关系◆▷。通过过硬的质量★◁▼•◇▼、强大的渠道▷▼▼◁★，成功超越春兰空调△■◆☆□▽，成为空调销冠○◆▷。
当今的世界◆▼=◁★，处在百年未有之大变局★△○△。2025年…•◆▷□，全球经济再次站在十字路口…○••☆◇，在关税战□□▽○△☆、贸易战▽△□、逆全球化的今天■…▲-○，当…■△“黑天鹅△□●”•=★◁▽▪、▽□“灰犀牛△■◆☆…•”成为常态●▲，中国制造业被迫面对一个终极命题-▪▲▲…：在充满不确定性的时代○▷▼▽■◆，战略的□=▼▼◁•“变■◆=”与□▼•=★◆“不变▷◆△☆”该如何平衡▽◆▪★？
正如查尔斯・汉迪的=◆★=“第二增长曲线◆◇○”理论所言●◁-○■☆，企业需在顶峰到来前启动新曲线▪…▷•▼◆。格力在空调领域做到了极致▽-，在接下来的全屋家电战场■▽◇◆◇，格力面临着多维度△•★☆、全方位的竞争-=▪▲▪▷。格力的多元化已从◇▲•=◇“锦上添花▽■”变为-★◆“必由之路◇…=△…”○=△，成功的关键在于能否在现有优势基础上实现突破☆▽☆△◁•、在专业化与多元化之间寻找新的平衡☆★-。新的大幕已拉开▼●-▷○，时间将给我们最终答案•■…•。
无论是专业化还是多元化★■■，成功的案例不计其数●•--，失败的例子也举不胜举◇▪。市场环境瞬息万变◁▷◇☆▽，技术颠覆随时出现-▽◆，无论是选择专业化还是多元化●…○，没有绝对的对与错--□，关键在于是否与自身的能力相匹配□-■，能否构建可持续的竞争优势★…。
那些默默坚守核心竞争力的企业••-□，利润极其微薄…--，远高于短期维修成本★-•○。呼应时代的召唤★●□◇○▷，当互联网流量红利消散★▷，当风口论盛行时◆▪■◇，等所有人意识到低价竞争没有出路○●•▪…、质量竞争才是关键时△▼。
截止2024年▷△，格力累计申请专利13万件●=…□，形成了严密的技术护城河◆…。反观日系品牌=•，专利申请量日渐下滑▲▽▼-，曾经的技术优势正在快速消弭☆☆▪◆▲◆。如今▪●▪▽☆，不少日系品牌仍在功劳簿上啃老本=▲▷•◇，一个专利技术一吃就是几十年◆=■☆◇☆。它们在技术研发上的懈怠◆□▪，给了中国本土企业弯道超车的机会•△△•。掌握核心科技后◆□★▼△，中国空调企业的地位发生了逆转●…•◁。过去●■△▷★★，中国空调企业追着外资学技术=◆▪△，而现在外资追着中国空调企业学产品•△○=。
当时•★，中国本土空调企业依赖外购零部件…◁☆…，质检环节形同虚设▼△▲●○•，○◆“能用就行▷★”成为行业潜规则▽▲■△▷◁。有人曾给董明珠提议△◇，筛选出来的不合格零部件•△，可放置在○▼-○“待用区=■●”▷•◇▷▼，但董明珠坚持取消▪○★▷“待用…▪”=▷，不给有缺陷的零部件任何上线的机会…○•。不合格的零部件-◁◆…，不仅要退回原厂•◇●◁…▪，而且按情节严重程度予以经济处罚☆▽▽，迫使供应商重视产品质量▷▼■○□▲。这不仅有效杜绝了技术员与供应商之间可能存在的利益交换问题■▷◆▪●▪，还整体带动了配套供应商的质量进步=○○▲。
在专业化与多元化的权衡中▲▷△•▪▷，○•◇“业务归核化△◇▼”成为重要原则◇•●。正如《隐形冠军》一书作者赫尔曼・西蒙所言•○▪△，专业化虽存在技术替代风险●△▷□，但资源分散的多元化同样面临挑战…▷○▲△▲，相较之下•▷，专业化更能集中力量打造核心优势▷■●•○。
很多人说格力推出董明珠健康家★=◇☆◆▽，是将董明珠个人IP凌驾于格力品牌之上▽…。事实上◇▼…▼▼…，董明珠健康家是格力最重要的战略布局之一-☆◇□▪。如果说空调是格力的现在☆…▼★◆▲，那么全屋家电便是格力的未来▼=◆▷。全屋家电是各家电巨头的必争之地□▷△■☆△，董明珠健康家仅仅只是开始◇▲▪▼■▲。在这个新赛道上▽•，格力以董明珠强大的IP★•--■◆、独特的△◁▽“健康家电◆▽”定位▼▷…◇■，在消费者心目中倾力塑造…▽“好家电•■□◇△、格力造▷☆▼▪”的认知•▼。
1997年•■■◁，格力迎来了新的转折点◆■◆▷。这一年☆▷▲■△，格力荣获☆=○“中国驰名商标◁•◇…”□◇◁==▼，标志着格力进入品牌建设新阶段•◇▼◇●。此时恰逢中国家电市场化加速◆★●●●，消费者从…●◆◁“有没有☆◆•▪”转向▲■△■“好不好=•▪”○▷。格力▽◇=◁○◇“好空调★-，格力造…•▪=▪”的新口号◆-□，以极简语言建立•□…“空调=格力•●”的认知关联==▷▪。与此同时★▲，格力率先建立区域销售公司模式◁◇□…=，将厂商利益绑定△▽☆○★，实现对终端市场的深度掌控▲…◁◆。
2014年▷◇◁，董明珠在夏季达沃斯论坛会议上直言•□-◆◆，-◁•“格力走专业化道路-▲▲，绝不做投机生意▽★□★…•。房地产行业赚钱太多○▼▷•、太快●△●◇☆，很容易就让人将奉献的精神丢掉△▷▽◆□”○▼==▪。
1995年5月▲◁-▽•，另一场由更换电容导致的◆○“空调大面积死机•…”事件●■=▽，差点要了格力空调的•▼▷■••“命▽○▲-■△”□◁★•。原来是电容工厂因原材料缺货■▲▲，擅自更换材料◆▷，引发了知名危机○◆…。为了••“救火-●★▪•”☆◁△▪★■，格力不得不派大批人员到全国各地更换电容▼▪•，不但花费了上百万元▪○□■☆▷，而且造成了极其恶劣的影响●◇。这次□-■▽“死机□★□▽”事故●◁•☆…，让格力深刻认知到•◆“质量是生命-•”◁★☆□。
人们常说◆•△▲▽▲：有所为▼-○▼◆，有所不为◁◇▽。选择做什么很简单…●，但选择不做什么却非常难★●☆★。时间是有限的▼★，资源是有限的▲▽▷▪◆□，更重要是人才是有限的▲=▽▼□，企业家要将有限的资源运用最有价值的事情上▼◁••★。把不做什么••▲◇、舍弃什么弄明白◇◁▪，就不会出现大的战略失误□☆。
工业制品领域也是格力多元化的重要战场□•…▪▼。依托在空调领域积累的技术和制造经验-…▪-•，格力已布局工业机器人▷◇、精密模具□=▲、数控机床◇☆、芯片等领域▼△●•☆▪，拥有凌达…•□☆-▽、凯邦▽=◁○▼■、新元等品牌▽○▼-△，设立多个研究院与实验室▷◆•●□，形成强大的技术研发体系-▷▷◇。格力自主研发的工业制品◇■□▼☆，不仅广泛应用于自身的生产制造环节○▷，而且向其他行业输出==◇，助力制造业的智能化升级★■▲。如今□■◇▲…，在格力2000多亿的总营收中-●…，工业品的营收高达500亿△△●◇★▼，其中芯片业务突破100亿元◁◆▷★▼◇。
在企业发展的长河中-○●◁○，专业化与多元化的战略抉择始终困扰着每一个企业家▽□◁☆△☆。当企业规模不断扩大▼▽，业务扩张的冲动往往难以抑制=-△，但如何在两者之间找到平衡◇▼，却是决定企业命运的核心课题◆-▽■▲=。
2013年全国多地遭遇严重雾霾■…◁，环保成为全民议题□□▲◁▽。格力敏锐地捕捉到社会情绪的变化☆…▪☆•▪，将品牌理念升级为●●…“让天空更蓝▼●=、大地更绿□-•▪”◆=◁。当国家推行○……“能效标识☆▲”时…△，格力已超前布局一级能耗产品★•★◆◇…；当政府提出■▪☆▪“双碳◇★▲■”目标时●●□，格力用光伏空调缓解了紧张的能源压力○○◁=□☆。与此同时▲▪□，格力通过再生资源回收系统★••▷□，拆解废旧电器6477万台■◁▪◇，累计减排103万吨□○。
为中国制造树立了质量标杆•▲▼○。无论外部环境如何变化△★☆，发现需要维修的只有4台••，经过价格战洗礼后的中国空调行业-▷◁△•，
但是随着线上渠道的兴盛◁△◁•-▼，多层级的渠道模式遇到挑战=●▽…▪。一方面是线下经销商对线上渠道不重视-☆□，导致线上渠道的拓展进度变缓◁▪-☆□=；另一方面★△…▼，在电商的冲击下▷▼-▽，传统经销模式的库存周转优势不再凸显●□▲◁。消费者行为的变化■△▲，倒逼格力进行变革■…■•◁■。
上个世纪末▽▼-▲，中国制造业还处在相对落后的阶段•▼，◇☆▲“市场换技术□■▼▽”是必要策略▼•◇•，但实现真正的突破◁•，必须要靠自主创新●▪▲▷○◁。当中国企业在掌握核心科技之后●=△▼●-，就会从市场输出者变为技术输出者○◁，从而帮助整个产业转型升级▪=▽★。未来的竞争●◁△○=，本质上是核心技术的代际竞争○▷●…。格力在压缩机=◇▼、芯片☆△•、机床等硬科技领域的持续突破-•□◇□▷，代表了中国制造从跟跑者到领跑者的质变□•●◇。
2014年•…-▲，董明珠构建与实施的T9全面质量控制模式○◁■★▪，获得中国质量协会质量技术一等奖★▽☆△○★，开创家电行业获此殊荣的先例□=○…=○。为确保产品高可靠性☆☆◇•☆，格力还发明了PQAM完美质量管理模式-□★=，并于2018年荣获质量领域的最高荣誉——质量奖…★●■。
在生活电器领域•★▪○▪□，格力形成了以格力品牌为核心△▼▪，晶弘◁□☆▷△□、大松等品牌协同发展的格局▼▽…。晶弘冰箱以■▽◆•-▼“零下5度不结冰○△☆”的核心技术领先行业•▼▽，大松生活电器以IH电饭煲等产品打破了消费者对国产家电的刻板印象▷▽●•；格力的▲▪“洗烘护▲▷■◁▽”一体洗衣机以独特的热泵技术和强大的杀菌功能不断抢占市场份额…-◁▼。在小家电方面○▼，格力的电风扇◁▼☆-、电暖器等表现亮眼○▽▼△。
从而在激烈的全球化竞争中站稳脚跟◆□，终将受到时间的馈赠◇-●-…。抵御了各种各样的短期诱惑□●▽••。长期包修政策反而是成本最优解——因为高质量带来的用户复购和品牌溢价▽•▷△，生活电器则以晶弘◇◆=、大松来抢占细分市场★□★▲。对质量的严苛把关•▲■▽，1995年▽◆=▪●，当产品故障率低到忽略不计时●◁●-▪，源自于▼▼●“什么是企业不可替代的核心能力▼★”的清醒判断▷★▽○=□。
进入新世纪后◁■，中国空调行业经历了多轮惨烈的价格战☆▪△◇，绝大多数空调品牌淘汰出局◇•○=。有人曾做过统计…■▲，2000年时中国空调品牌大约400家△-◁，到了2003年下降至140家▪-•●…，2004年仅为50家左右☆☆◆，2009年则剩下29个品牌▪•★，而到了2012年•★…●，能听到声音的空调品牌大概只有10家●○○。也就是说◆◇=，在十年时间里▪•◆○◇，90%的空调品牌倒下了◁△★▪●。
与此同时▼•☆，格力对生产过程中容易发生问题的操作制定了严苛的标准•=◇。格力的质量管控并非单纯的严格检测◁△○□○▷，而是建立了▼◆▪•□▪“预防-检测-改进•=▲☆◆▼”的闭环体系●-□。
格力品牌建设的第一步充满戏剧性▲◇◆。1991年=●△●，冠雄塑胶与海利空调合并之后▼▷■★○，曾用-■▪★“海乐（寓意为珠海快乐）△▽•□-▼”开拓市场=★，渐入佳境□▷▷★。然而用了一年后□■○--，猛然发现商标被人抢注☆▷□○，管理层在办公室闭关冥思苦想之后▲●☆△▽，最终诞生▷▼-▷◆“格力△●”二字-▷。它不仅是□•▽△“GLEE（快乐）▲☆=◁”的音译◇•，而且英文商标■◁◁-◇“GREE◆•▼■”更是暗含★△▽□•○“GREAT（伟大）▷-◆-□◁”▼=▽▪“GREEN（绿色）•=-○▼▲”等多重寓意△□…○。从格力的命名就可以看出▪☆◆●★，它从诞生之日起就怀揣全球化的梦想●▷★△●•。
很多人看不懂董明珠的布局◆□▪，认为格力错过了很多风口…○=-◆。时间是检验真理的唯一标准◆▪◇○-□，如果把那些风口▲-▼◇，放在十年●●▪、二十年的维度去检验•…▷，就会发现它们只是一阵龙卷风■▼■，席卷过后留下的只是一地鸡毛★-◇▷▷◁。从当年红极一时的小灵通=◇▽○，到无人便利店▷●◇★□，再到P2P网贷■◆▪●，这些风口无一不消失在历史的长河里▷○◆■□=。
格力在空调领域积累的技术•○、管理和品牌优势▼=--◁☆，为其相关多元化提供了有力的支撑□•○。格力在制造业相关领域的布局=▽○▲★…，不仅让格力摆脱了卡脖子的难题▽…▼，而且充分发挥了产业协同的作用◁▼◁☆，有效降低了经营风险•--•。格力由此从☆■▲▼●“空调巨头●•□-”转型为☆-•▪▽“全球科技工业集团-▲”•★○▽●。
几乎到了全民炒房的地步=○▽。美国一家企业订购了4万台的格力空调◇★▲▪-，多次穿越经济周期▪▲▷★□，格力坚守制造业这个基本盘…▼，成为中国制造的黄金名片▷-▼。遵循着☆▲•○▷•“外部环境感知-内部能力升级-传播策略适配▲☆-◇”的循环逻辑•…□。格力测算发现●◁△，既是应对技术竞争的必然○-••=★，为了让财报好看◆•△，格力采取的是混合多品牌模式=★☆◇●。
利润率仅在2%-3%之间-□▼▪◇•。对汹涌而来的技术革命与消费变迁视而不见△•；将同行远远抛在后面▪▼◆★。实则遵循着一条不变的主线——紧贴着市场需求与国家战略◇▼=。制造业的真正危机◆•，在不知不觉中实现了○▲•▲…“相关多元化-▲●…”○◆▼▷。部分上市公司干脆到卖房弥补亏损▷◆••■。
这种机制让格力先后否决了生物医药●-…、金融…○☆▽☆、房地产等各种热门的赛道○◆，却在芯片▽▷○、智能装备▼△◆○◆、工业机器人等领域悄然布局▷□。这是因为这些业务能直接服务于空调生产线的智能化改造-★。
从日本回来后•▼•，格力成立了技术攻关小组△▽，仅凭一张说明书和一台样机◇▷▼•■，经过一年多不休不眠的研发◆☆☆★○，终于在2002年底研发出中国第一台数码多联式中央空调☆…□。此举打破了日本对多联式中央空调核心技术的垄断•◁=■▷，成为当年空调行业的标志性事件=…△◆◇。
2005年□•▷•★▪，格力提出●•-●“整机六年保修…-■■○□、两年包换▼•…△”政策▽•▷▪，到2021年●■▽●□-，格力升级为◇■-•◆▼“10年免费包修▼▲★▷…○”政策◁◁-○○★。格力由此成为空调行业唯一承诺▪▽…◇“十年免费包修○●”的企业◇…☆••。这一看似自我设限的冒险决策▷▲▪•□，背后是对质量战略的深刻认知◆◁★■△◇。
